М.Григорян: Если мы своевременно не интеллектуализируем банковские продукты, то можем потерять темп развития розничных продаж

М.Григорян: Если мы своевременно не интеллектуализируем банковские продукты, то можем потерять темп развития розничных продаж

ЕРЕВАН, 31 октября. /АРКА/. Что сдерживает банки в кредитовании экономики в условиях высокой ликвидности, какие вызовы и проблемы стоят сегодня перед банковской системой Армении, куда приведет мода на диджитализацию услуг? На эти и другие вопросы в интервью агентству “АРКА” ответил председатель правления Ардшинбанка Мгер Григорян.

АРКА – Прибыль банков Армении за 9 месяцев 2017 год выросла почти на 70%, но активы и обязательства показали незначительный рост. Чем обусловлен высокий рост прибыли банковской системы в условиях низких темпов кредитования? 

М.Григорян – Интересный и сложный вопрос, потому что суждение о том, что прибыль увеличилась на фоне сужения бизнеса, думаю, что мы сможем оценить еще только через два квартала. Пока еще, я думаю, рано проводить корреляцию между двумя явлениями, потому что в принципе не исключено, что рост прибыли больше связан не с увеличением бизнес объемов или бизнес доходов, а с роспуском резервов по кредитам. 

В принципе, некоторую часть резервов банковская система, возможно, распустила, потому что денежный поток в экономике, в частности, извне, увеличился, что не могло не повлиять на уменьшение резервов на покрытие "плохих" кредитов -  и это могло бы дать эффект прибыли. Но в любом случае, конечно было бы намного более привлекательнее, если бы рост прибыли происходил прежде всего за счет роста бизнеса и за счет роста экономики. 

Думаю, мы будем иметь однозначные ответы и анализ, максимально приближенный к реальной картине, именно к середине 2018 года, когда эти тенденции станут более фундаментальными и более понятными. 

АРКА – В условиях высокой ликвидности, которая наблюдается в течение 2017 года, что сдерживает банки в кредитовании экономики? 
   
М.Григорян – Да, действительно, экономика достаточно сыта, и на сегодняшний день продавать кредитные продукты с адекватной маржой на риск стало намного сложнее, чем в предыдущие годы в целом. Потому что, в принципе, возможности получения кредита у здорового сегмента экономики и в рознице, и в корпоративном бизнесе, потенциальных предложений для них, стало намного больше, а емкость рынка не настолько велика, чтобы здоровое потребление и потребность трасформировали бы всю эту ликвидность в активные банковские продукты. 

Естественно, в этой связи это будет иметь сильное влияние, и уже сильно влияет на ставки привлечения. А с другой стороны, это хороший повод банкам задуматься о своей эффективности и в том числе о диджитализации, поскольку в таких габаритах, в которых мы сегодня живем - единственный вариант работать эффективно - это дальнейшая модернизация ИТ-систем и продуктов. Хотя я не исключаю, что вне зависимости от ИТ-поддержки, мы должны и можем еще многое сделать, что связано непосредственно с рационализацией регламентов и алгоритмов наших функций даже на уровне внутренних актов. 

Часто приходится наблюдать ситуацию, когда сам бизнес-процесс бестолковый, и требует, прежде всего, исправления регламента по сути и только потом автоматизации. По моим оценкам, у нас вопрос эффективности упирается в пропорции 50/50, то есть говорить, что нам 100% нужно работать над эффективностью через ИТ-развитие, честно говоря, будет лукавством. 

Есть большой потенциал, но еще много нужно сделать и только потом инсталлировать и думать о том, способна ли автоматизированная система это переварить. Поэтому капвложения, которые делаются в ИТ-инфраструктуру банками – не факт, что полностью будут оправданны сразу, поскольку в первую очередь необходимо провести экспертизу логики и рациональности самих регламентов. Над этим мы постоянно работаем, и это дает свои плоды. Параллельно с развитием нашей инфраструктуры мы постоянно проводим работу по рационализации регламентов и функций. 

АРКА – Какие вызовы и проблемы стоят сегодня перед банковской системой Армении? 

М.Григорян – Мы сегодня стоим перед задачей интеллектуализации и модернизации наших продуктов, и если мы этого не будем делать своевременно, то можем просто потерять огромный потенциал развития нашего банковского бизнеса. Эта тема очень актуальная для банков, которые имеют большую филиальную сеть, потому что на сегодняшний день простые банковские транзакции и продукты развиваются в сторону дистанционных коммуникаций, что объективно.

Я думаю, что mobile-банкинг и internet-банкинг - это продукты, которые уводят большой бизнес от филиальной сети в сторону интернета. И это абсолютно нормально. 

Какой вызов стоит в связи с этим перед нами? Это типаж и содержание продуктов, которые мы должны продолжать продавать через филиальную сеть. У нас нет самоцели – обязательно иметь большую филиальную сеть. Наша стратегическая цель заключается в том, чтобы иметь продукты, которые нужно продавать в физических коммуникациях, потому что эти продукты очень важны для клиентов и очень выгодны им. 

В этой связи клиентские группы испытывают очень большую потребность в финансовых консультациях, им необходим финансовый консультант. Ведь банкир обязан опережать события и лучше понимать структуру, в частности, кредитных и депозитных сделок. Он может дать правильный совет клиенту, который не обязан во всем этом разбираться в силу того, что вектор профессионального развития для банковских сотрудников должен быть опережающим по сравнению с клиентами и в рознице, и в корпоративном бизнесе. И сегодня это происходит, просто мы не всегда это замечаем и мало акцентируем. 

Но на самом деле, если клиент захочет взять ипотечный кредит, который, в принципе, можно оформить через интернет, во всяком случае, получить одобрение заявки, он не получит полноценный продукт, потому что его надо консультировать и отрабатывать вместе с ним структуру. А это вряд ли можно сделать через дистанционные каналы обслуживания. Это уже физические коммуникации, которые, прежде всего, выгодны клиенту, потому что правильный совет, правильная консультация по поводу самой суммы и того же графика погашения ипотеки, намного важнее для клиента, чем стоимость квартиры, которую он покупает, или локация недвижимости. 

То же самое происходит с депозитными продуктами, в частности, с валютой депозита. В принципе, кроме простых банковских транзакций, я считаю, что во всех остальных банковских продуктах, в том числе и в рознице, и в стартап-бизнесе, и в корпоративном бизнесе вопрос коммуникаций и вопрос сервиса консультаций остается актуальным. И, естественно, наша стратегическая задача, я бы даже сказал наш вызов – это то, как мы можем и должны суметь трансформироваться, чтобы иметь возможность развивать полноценный бизнес в статусе универсального, а не нишевого банка. 

Нишевой банк - это рационально, но это не лучшая модель банковской деятельности, так как на сегодняшний день самое основное - это кросс-продажи и кросс-эффекты от обслуживания различных клиентских групп и в рознице, и в корпоративном бизнесе. 

АРКА – Авторитетный журнал Global Finance уже четвертый год подряд признает Ардшинбанк самым надежным банком Армении. Почему именно Ардшинбанк?      

М.Григорян – Видимо потому, что у нас надежность доминирует в приоритетах нашей деятельности, и только на этой основе выстраиваются остальные приоритеты бизнеса: рост, прибыльность, эффективность. 

Профессиональные международные эксперты это замечают и обращают на это внимание. Серьезные аналитики на основе публикуемой аудированной отчетности и присвоенных международных рейтингов имеют возможность оценить стабильность нашей клиентской базы, диверсифицированность и долгосрочность привлеченных средств, должный уровень ликвидности и достаточности капитала, диверсифицированность активов и т.д.    

Мы рады, что сумели победить и в 2017 году. Это очень серьезная  оценка нашей деятельности.

АРКА – Сегодня многие армянские банки стараются инновационно трансформировать свой бизнес, внедряя мобайл- банкинг и другие диджител -услуги. Расскажите, о планах банка в этом направлении? К чему банк будет стремиться в ближайшем будущем? 

М.Григорян – Это абсолютно актуальный вопрос – естественно, мы идем в этом направлении, у нас есть свой интернет-банкинг, мобайл-банкинг, мы его будем развивать. Но при этом, опять- таки, ставить себе отдельной целью развитие дистанционных коммуникаций, вряд ли из разряда стратегических задач для банка. Я вообще не считаю, что банк должен иметь самостоятельную задачу переводить коммуникации в русло качественных дистанционных коммуникаций. Это, конечно, нужно делать, но это не стратегическая цель. 

Я бы сформулировал нашу стратегическую цель несколько иначе - простые транзакции, которые требуют каждодневного комфорта для клиента, конечно, будут переводиться в дистанционные коммуникации и это нужно развивать. Но это абсолютно не значит, что мы ставим перед собой цель автоматизировать и дистанцировать коммуникации таким образом, чтобы вообще не иметь физического общения и контакта с нашими клиентами. 

Я не считаю, что это правильная стратегия, насколько бы я не уважал концепцию Тинькофф банка или других банков, которые циклятся на этом. Все же, я считаю, что мы пока еще не роботы, и роботизировать наши отношения с клиентами вряд ли правильная стратегия. Люди разные, клиенты разные, к клиентам надо относиться как к индивидууму как в корпоративном, так и розничном бизнесе, а эта индивидуализация не выявляется на уровне дистанционных коммуникаций, она пропадает. 
Мы теряем характер клиента, а без характера клиента невозможно обеспечить комфорт. И в этом смысле, хотя мы тоже делаем вложения в сферу качественных дистанционных коммуникаций, но как отдельную стратегическую цель я бы это не стал обозначать. 

Наша стратегическая цель - это комбинация дистанционных и традиционных коммуникаций. Буду откровенен, учитывая сегодняшние вызовы, наши затраты на развитие дистанционных коммуникаций даже удвоились, потому что развивать на сегодня дистанционные каналы коммуникаций без обеспечения безопасности глупо. 

В классическом смысле на сегодняшний день операционные риски мало уступают по своим последствиям кредитным рискам, полагаю, что они даже актуальнее кредитных рисков, в том числе из-за киберугроз. Кредитные риски можно просчитать, они управляемы, вся информация для того, чтобы принимать правильные кредитные решения, в принципе у нас есть или может быть, так как мы работаем на этом рынке и обязаны отслеживать тенденции и понимать, какой клиент в каком состоянии может оказаться. 

Что касается кибер-рисков, то вряд ли есть человек, который может утверждать, что он прекрасно понимает, какие риски ожидают нас или могут ожидать с точки зрения ИТ-безопасности. По-моему, об этом никто не знает, потому что люди, которые занимаются этой “плохой” работой, они это делают на других рынках, в другой сфере, в другом мире и единственная возможность препятствовать этим рискам это затраты на защиту – этими рисками нельзя управлять, от них просто нужно активно и опережающе защищаться. 

В этом смысле в современном банковском мире это дополнительные серьезные затраты, а любая затрата на развитие ИТ-инфраструктуры, дублируется такой же затратой на защиту. Но мы осознанно будем идти на это, понимая все риски, потому что сегодня можно купить любой ИТ-продукт, очень много готовых решений есть по всему миру и их можно импортировать, ничего сложного в этом нет. Другое дело, когда с закрытыми глазами покупаются эти решения без адекватной защиты и адаптации – это, по-моему, рискованная стратегия. 

Мы избегаем таких резких телодвижений в сторону диджитализации без должного бронежилета. Динамичное развитие в этом направлении конечно постоянно будет, но, конечно, в рамках должной безопасности. Мы будем развиваться в этом направлении ровно в таких темпах и объемах, которые в состоянии параллельно защищать. Опережать развитие, не защищаясь, такой стратегии у нас нет и, скорее всего, не будет. 

АРКА – Вы недавно приобрели Арэксимбанк. На какой стадии находится процесс? Все уже «переварено», все процессы нормально работают и есть ли еще планы по объединению или покупке банков? Какова ваша стратегия в данном вопросе? 

М.Григорян – То, что касается присоединения Арэксимбанка, то процесс уже полностью завершен. На самом деле, процесс интеграции достаточно трудоемкий. Юридический компонент покупки и присоединения не сложный, управляемый и понятный, но то, что касается операционной интеграции и консолидации человеческих ресурсов – это, конечно, более емкий и трудозатратный процесс и мы достаточно удачно и легко прошли через него. 

Полностью и полноценно процесс у нас завершился в течение примерно шести месяцев после юридического оформления факта завершения сделки. Это хороший темп, потому что это различные команды, различные операционные системы, и интеграция требует специального подхода, потому что ни один клиент не должен был ощущать никакого дискомфорта. 

Не хочу утверждать, что ни один клиент этого не ощутил, но считаю, что никаких стрессовых ситуаций ни в рознице, ни тем более в корпоративном бизнесе мы не создали. Это меня очень радует и я считаю, что это большая и хорошая работа нашей команды. 

Банк, который мы присоединили, изначально был меньше, но тут не столь важны габариты – большой или маленький не имеет такого важного значения. Это не только математика и техника, а характеры, которыми очень сложно управлять, но я считаю, что у нас этот процесс прошел в очень правильном русле. Мы очень довольны.

Самое главное, что меня действительно радует, это то, что в результате сделки присоединения сохранены лучшие стороны банков. Это очень важно, поскольку математически соединить банки - легко, но необходимо интегрироваться, соблюдая все позитивные моменты, потому что у любого банка есть свой характер и свои сильные стороны. 

Самое главное при слиянии - не потерять ни одну из сильных сторон, потому что в принципе это большие убытки для самой сделки. Как бы выгодна ни была сделка, если вследствие ее теряется клиентская база или комфорт клиента – это означает  антисинергетический эффект. Я считаю, что мы получили ту синергию, которую планировали получить. 

Естественно, подобного рода потенциальные сделки находятся в поле нашего зрения. Во-первых, потому, что уже есть огромный опыт эффективного проведения таких сделок, и в этом смысле мы опережаем потенциальных покупателей. По ходу реализации таких сделок набираешься очень много опыта и этот опыт в дальнейшем не реализовывать просто нельзя, потому что правильное слияние, правильная покупка с точки зрения эффективности - это самая выгодная сделка. 

Естественно, в центре нашего внимания находится некоторое количество игроков, и их присоединение к нашему банку позволило бы получить хороший синергетический эффект и их акционерам и сотрудникам, и нашему акционеру и нашей команде. -0- 




11:01 31.10.2017





 

« Ноябрь 2017

Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
 
 
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
 
 
 
Логин:
Пароль:

Регистрация
Если вы впервые на сайте, заполните, пожалуйста, регистрационную форму.

Войти на этот сайт вы можете, используя свою учетную запись на любом из предложенных ниже сервисов.

×