Մ. Գրիգորյան. եթե մենք ժամանակին չինտելեկտուալիզացնենք բանկային պրոդուկտները, ապա կարող ենք կորցնել մանրածախ վաճառքի զարգացման տեմպը
ԵՐԵՎԱՆ, 31 հոկտեմբերի. /ԱՌԿԱ/. Ի՞նչն է զսպում բանկերին տնտեսության վարկավորման հարցում բարձր լիկվիդայնության պայմաններում, ինչպիսի՞ մարտահրավերներ և խնդիրներ են ծառացած այսօր Հայաստանի բանկային համակարգի առջև, ու՞ր կտանի ծառայությունների թվայնացման միտումը։ «ԱՌԿԱ» գործակալությանը տված հարցազրույցում այս և այլ հարցերին է պատասխանել Արդշինբանկի վարչության նախագահ Մհեր Գրիգորյանը։
«ԱՌԿԱ». Հայաստանի բանկերի շահույթը 2017 թ.–ի 9 ամսում աճել է գրեթե 70%–ով, սակայն ակտիվներն ու պարտավորությունները գրանցել են չնչին աճ։ Ինչո՞վ է պայմանավորված բանկային համակարգի շահույթի բարձր աճը վարկավորման ցածր տեմպերի պայմաններում։
Մ. Գրիգորյան. հետաքրքիր և բարդ հարց է, քանի որ եզրակացությունն այն մասին, թե շահույթն ավելացել է բիզնեսի նեղացման ֆոնին, կարծում եմ, կկարողանանք գնահատել միայն երկու եռամսյակ անց։ Իմ կարծիքով, դեռ վաղ է հարաբերակցության մեջ դնել երկու երևույթները, քանի որ բացառված չէ, որ շահույթի աճն ավելի շատ կապված է ոչ թե բիզնեսի ծավալների և եկամուտների ավելացման, այլ վարկերի պաշարների բաց թողնման հետ։
Թերևս, պաշարների որոշ մասը բանկային համակարգը, հնարավոր է, բաց է թողել, քանի որ տնտեսության մեջ իրականացվող դրամական ներհոսքը, մասնավորապես, դրսից, ավելացել է, ինչը չէր կարող չազդել «վատ» վարկերը ծածկելու համար նախատեսված պաշարների նվազման վրա, և դա կարող էր հանգեցնել շահույթի։ Սակայն, ամեն դեպքում, իհարկե, ավելի գրավիչ կլիներ, եթե շահույթն աճեր առաջին հերթին բիզնեսի և տնտեսության աճի հաշվին։
Կարծում եմ` մենք իրական պատկերին առավելագույնս մոտ և միանշանակ պատասխաններ և վերլուծություն կունենանք հենց 2018 թ.–ի կեսերին, երբ այդ միտումները դառնան ավելի հիմնարար և հասկանալի։
«ԱՌԿԱ». 2017 թ.–ի ընթացքում գրանցվող բարձր լիկվիդայնության պայմաններում ի՞նչն է զսպում բանկերին տնտեսության վարկավորման հարցում։
Մ. Գրիգորյան. այո, իսկապես, տնտեսությունը բավականին հագեցած է, և այսօր ադեկվատ մարժայով վարկային պրոդուկտներ վաճառելը դարձել է շատ ավելի բարդ, քան նախորդ տարիներին։ Քանի որ տնտեսության առողջ հատվածում և′ մանրածախ, և′ կորպորատիվ բիզնեսում վարկ ստանալու հնարավորությունները, նրանց համար նախատեսված պոտենցիալ առաջարկներն ավելի շատ են, իսկ շուկայի տարողունակությունն այնքան էլ մեծ չէ, որպեսզի առողջ սպառումն ու պահանջմունքն այդ ողջ լիկվիդայնությունը վերածեն ակտիվ բանկային պրոդուկտների։
Բնական է, որ այս կապակցությամբ այդ ամենը կունենա ուժեղ ազդեցություն, և արդեն շատ է ազդում ներգրավման տոկոսադրույքների վրա։ Իսկ մյուս կողմից, դա լավ առիթ է բանկերի համար մտածելու սեփական արդյունավետության, այդ թվում` թվայնացման մասին, քանի որ մեր պայմաններում արդյունավետ աշխատելու միակ տարբերակը ՏՏ համակարգի և պրոդուկտների հետագա արդիականացումն է։ Չնայած չեմ բացառում, որ ՏՏ աջակցությունից բացի, մենք պետք է և կարող ենք շատ բան անել, ինչն ուղղակիորեն կապված է մեր գործառույթների կանոնակարգերի և ալգորիթմերի ռացիոնալիզացման հետ անգամ ներքին ակտիվների մակարդակում։
Հաճախ գրանցվում է մի իրավիճակ, երբ բիզնես գործընթացն ինքնին խելամիտ չէ և պահանջում է, առաջին հերթին, կանոնակարգի շտկում և հետո միայն` ավտոմատացում։ Իմ գնահատմամբ, մեզ մոտ արդյունավետության հարցը 50/50 է, այսինքն անկեղծ ասած սխալ կլիներ խոսել այն մասին, որ մեզ հարկավոր է 100%–ով աշխատել արդյունավետության վրա ՏՏ զարգացման միջոցով։
Կա մեծ ներուժ, սակայն դեռ շատ բան կա անելու և հետո միայն կիրառել ու մտածել այն մասին, թե, արդյոք, ի վիճակի՞ է ավտոմատացված համակարգն այդ ամենը յուրացնել։ Այդ պատճառով դեռ փաստ չէ այն, որ բանկերի կողմից ՏՏ ենթակառուցվածքում արվող կապիտալի ներդրումներն ամբողջությամբ և միանգամից կարդարացվեն, քանի որ առաջին հերթին հարկավոր է իրականացնել կանոնակարգերի տրամաբանության և ռացիոնալության փորձաքննություն։ Այս ամենի ուղղությամբ մենք մշտապես աշխատում ենք, և այն տալիս է արդյունքներ։ Մեր ենթակառուցվածքին զուգահեռ մենք մշտապես իրականացնում ենք կանոնակարգերի և գործառույթների ռացիոնալիզացմանն ուղղված աշխատանք։
«ԱՌԿԱ». Հայաստանի բանկային համակարգի առաջ ի՞նչ մարտահրավերներ և խնդիրներ են ծառացած այսօր։
Մ. Գրիգորյան. մենք այսօր ունենք մեր պրոդուկտների ինտելեկտուալիզացման և արդիականացման խնդիր, և եթե այդ ամենը չանենք ժամանակին, ապա կարող ենք պարզապես կորցնել մեր բանկային բիզնեսի զարգացման հսկայական ներուժը։ Այս թեման շատ ակտուալ է մեծ մասնաճյուղային ցանց ունեցող բանկերի համար, քանի որ այսօր հասարակ բանկային գործարքներն ու պրոդուկտները զարգանում են հեռահար հաղորդակցությունների ուղղությամբ, ինչն օբյեկտիվ է։
Կարծում եմ, որ mobile–բանկինգն ու internet-բանկինգն այն պրոդուկտներն են, որոնք մեզ բիզնեսը մասնաճյուղային ցանցից տանում են դեպի համացանց։ Եվ դա նորմալ է։
Այս կապակցությամբ ի՞նչ մարտահրավեր է ծառացած մեր առջև։ Դա պրոդուկտների տիպն ու բովանդակությունն է, որոնք պետք է շարունակենք վաճառել մասնաճյուղային ցանցի միջոցով։ Մենք չունենք ինքնանպատակ` պարտադիր ունենալ մեծ մասնաճյուղային ցանց։ Մեր ռազմավարական նպատակն է ունենալ պրոդուկտներ, որոնք հարկավոր է վաճառել ֆիզիկական հաղորդակցության միջոցով, քանի որ այդ պրոդուկտները շատ կարևոր և ձեռնտու են հաճախորդների համար։
Այս կապակցությամբ հաճախորդների խմբերն ունեն ֆինանսական խորհրդատվության կարիք, նրանց հարկավոր է ֆինանսական խորհրդատու։ Չէ՞ որ բանկային աշխատողը պարտավոր է առաջ անցնել իրադարձություններից և ավելի լավ հասկանալ վարկային ու դեպոզիտային գործարքների կառուցվածքը։ Նա կարող է ճիշտ խորհուրդ տալ հաճախորդին, ով պարտավոր չէ այս ամենում «գլուխ հանել», քանի որ բանկային աշխատողի պրոֆեսիոնալ զարգացման վեկտորը պետք է գերազանցի և′ մանրածախ, և′ կորպորատիվ բիզնեսում։ Եվ այսօր այդ ամենը տեղի է ունենում, պարզապես մենք միշտ չէ, որ նկատում ենք դա և քիչ ենք շեշտադրում։
Սակայն իրականում, եթե հաճախորդը ցանկանա վերցնել հիփոթեքային վարկ, որը կարելի է ձևակերպել համացանցի միջոցով, համենայն դեպս ստանալ հայտի հավանություն, նա չի ստանա լիարժեք պրոդուկտ, քանի որ պետք է ստանա խորհրդատվություն, և հարկավոր է նրա հետ մշակել կառուցվածքը։ Իսկ դա դժվար թե հնարավոր լինի անել հեռահար սպասարկման միջոցով։ Այս ամենն արդեն ենթադրում է ֆիզիկական հաղորդակցություն, որն, առաջին հերթին, ձեռնտու է հաճախորդին, քանի որ հիփոթեքի գումարին, մարման ժամանակացույցին վերաբերող ճիշտ պատասխանը, ճիշտ խորհուրդը շատ ավելի կարևոր է հաճախորդի համար, քան ձեռք բերվող բնակարանի արժեքը կամ տեղանքը։
Նույնը տեղի է ունենում դեպոզիտային պրոդուկտների դեպքում, մասնավորապես, դեպոզիտի արժույթի։ Բացի պարզ բանկային գործարքներից, իմ կարծիքով, մնացած բոլոր բանկային պրոդուկտներում` և′ մանրածախ, և′ սթարթափ, և′ կորպորատիվ բիզնեսում, ակտուալ է հաղորդակցության ու խորհրդատվության հարցը։ Եվ բնական է, որ մեր ռազմավարական խնդիրն է, ես անգամ կասեի մարտահրավերն է այն, թե ինչ կարող ենք անել և պետք է վերափոխվենք, որպեսզի հնարավորություն ունենանք զարգացնել լիարժեք բիզնես ունիվերսալ, այլ ոչ նիշային բանկի կարգավիճակում։
Նիշային բանկը ռացիոնալ է, սակայն այն բանկային գործունեության լավագույն մոդելը չէ, քանի որ այսօր ամենահիմնականը քրոս–վաճառքներն ու քրոս–արդյունքն է տարբեր հաճախորդների սպասարկման ժամանակ` և′ մանրածախ, և′ կորպորատիվ բիզնեսում։
«ԱՌԿԱ». Global Finance հեղինակավոր ամսագիրն արդեն չորրորդ տարին անընդմեջ Արդշինբանկին ճանաչում է Հայաստանի ամենահուսալի բանկը։ Ինչու՞ հենց Արդշինբանկը։
Մ. Գրիգորյան. ըստ երևութին քանի որ մեզ մոտ հուսալիությունը գերակշռում է մեր գործունեության առաջնահերթություններում, և միայն այդ հիմքի վրա են կառուցվում բիզնեսի մնացած առաջնահերթությունները` աճը, շահութաբերությունը, արդյունավետությունը։
Միջազգային պրոֆեսիոնալ փորձագետները դա նկատում և ուշադրություն են դարձնում։ Լուրջ վերլուծաբաններն աուդիտ անցած հաշվետվության և շնորհված միջազգային վարկանիշների հիման վրա հնարավորություն են ունենում գնահատել մեր հաճախորդների բազայի կայունությունը, ներգրավված միջոցների դիվերսիֆիկացումն ու երկարաժամկետությունը, լիկվիդայնության և բավարար կապիտալի պատշաճ մակարդակը, ակտիվների դիվերսիֆիկացումը և այլն։
Ուրախ ենք, որ կարողացանք հաղթել նաև 2017 թ.–ին։ Սա մեր գործունեության բավականին լուրջ գնահատականն է։
«ԱՌԿԱ». այսօր բազմաթիվ հայկական բանկեր փորձում են նորարար կերպով վերափոխել սեփական բիզնեսը` ներդնելով mobile–բանկինգ և այլ թվայնացված ծառայություններ։ Պատմեք այս ուղղությամբ բանկի ծրագրերի մասին։ Ինչի՞ն է բանկը ձգտելու մոտ ապագայում։
Մ. Գրիգորյան. սա շատ ակտուալ հարց է։ Բնական է, որ մենք շարժվում ենք այս ուղղությամբ, ունենք մեր internet–բանկինգը, mobile–բանկինգը, մենք այն զարգացնելու ենք։ Սակայն միաժամանակ պետք է նշեմ, որ բանկի ռազմավարական խնդիրներից չէ հեռահար հաղորդակցության զարգացումը։ Ես ընդհանրապես չեմ կարծում, որ բանկը պետք է ունենա հաղորդակցությունը որակյալ, հեռահար հուն տեղափոխելու խնդիր։ Դա, իհարկե, հարկավոր է անել, սակայն այն ռազմավարական նպատակ չէ։
Ես մի փոքր այլ կերպ կձևակերպեի մեր ռազմավարական նպատակը` պարզ գործարքներ, որոնք պահանջում են ամենօրյա հարմարավետություն հաճախորդի համար, դրանք, իհարկե, կձևափոխվեն հեռահար հաղորդակցությունների, և դա պետք է զարգացնել։ Սակայն այս ամենն ամենևին չի նշանակում, որ մեր նպատակն է ավտոմատացնել և հեռահար դարձնել հաղորդակցությունն այնպես, որ ընդհանրապես ֆիզիկապես չշփվենք մեր հաճախորդների հետ։
Որքան էլ ես հարգեմ Տինկոֆֆ բանկի կամ այլ բանկերի հայեցակարգը, որոնք ֆիքսվում են այդ ամենի վրա, ես չեմ կարծում, որ դա ճիշտ ռազմավարություն է։ Ամեն դեպքում, կարծում եմ, որ մենք դեռ ռոբոտներ չենք, և մեր հարաբերությունները հաճախորդների հետ ռոբոտացնելը դժվար թե ճիշտ ռազմավարություն է։ Մարդիկ տարբեր են, տարբեր են հաճախորդները, ինչպես կորպորատիվ, այնպես էլ մանրածախ բիզնեսում հաճախորդներին պետք է վերաբերվել որպես անհատների, և այդ անհատականացումը չի բացահայտվում հեռահար հաղորդակցության մակարդակով, այն կորում է։
Մենք կորցնում ենք հաճախորդի բնավորությունը, առանց որի անհնար է հարմարավետություն ապահովել։ Եվ չնայած մենք նույնպես ներդրում ենք կատարում որակյալ հեռահար հաղորդակցության ոլորտում, սակայն ես չէի առանձնացնի դա որպես առանձին ռազմավարական նպատակ։
Մեր ռազմավարական նպատակն է հեռահար և ավանդական հաղորդակցության համադրումը։ Լինեմ անկեղծ, հաշվի առնելով այսօրվա մարտահրավերները` հեռահար հաղորդակցության վրա մեր ծախսերն անգամ կրկնապատկվել են, քանի որ հիմարություն է այսօր զարգացնել հաղորդակցության հեռահար ալիքներ առանց անվտանգության ապահովման։
Դասական առումով այսօր գործառնական ռիսկերն իրենց հետևանքներով քիչ են զիջում վարկային ռիսկերին, կարծում եմ, որ դրանք անգամ ավելի ակտուալ են վարկային ռիսկերից, այդ թվում` կիբեռսպառնալիքների տեսանկյունից։ Վարկային ռիսկերը կարելի է նախօրոք հաշվարկել, դրանք կառավարելի են։ Մենք ունենք կամ կարող ենք ունենալ գրեթե ողջ տեղեկատվությունը, որպեսզի ընդունենք ճիշտ վարկային որոշումներ, քանի որ աշխատում ենք այդ շուկայում և պարտավոր ենք հետևել միտումներին և հասկանալ, թե որ հաճախորդն ինչ վիճակում կարող է հայտնվել։
Ինչ վերաբերում է կիբեռ ռիսկերին, ապա երևի չկա այնպիսի մարդ, ով կարող է պնդել, թե ինչ ռիսկեր են սպասվում կամ կարող են սպասվել ՏՏ անվտանգության տեսանկյունից։ Իմ կարծիքով, այդ մասին ոչ մեկ չգիտի, քանի որ այդ «վատ» գործով զբաղվող մարդիկ անում են դա ուրիշ շուկաներում, այլ ոլորտներում, այլ աշխարհում, և պաշտպանության վրա ծախսերն այդ ռիսկերին դիմակայելու միակ միջոցն են, այդ ռիսկերն անհնար է կառավարել, պարզապես պետք է ակտիվորեն և արագ պաշտպանվել դրանցից։
Այս իմաստով ժամանակակից բանկային աշխարհում այդ ամենը հավելյալ ու լուրջ ծախսեր են, իսկ ՏՏ ենթակառուցվածքի զարգացմանն ուղղված յուրաքանչուր ծախս պահանջում է հավելյալ ծախսեր անվտանգությունն ապահովելու համար։ Սակայն մենք գիտակցաբար կգնանք դրան` հաշվի առնելով բոլոր ռիսկերը, քանի որ այսօր կարելի է գնել ցանկացած ՏՏ ապրանք, աշխարհում կան բազմաթիվ պատրաստի լուծումներ, և դրանք կարելի է ներկրել, այստեղ որևէ դժվարություն չկա։ Այլ բան է, երբ այդ լուծումները գնվում են փակ աչքերով, առանց համապատասխան պաշտպանության և հարմարեցման։ Իմ կարծիքով` դա ռիսկային ռազմավարություն է։
Մենք խուսափում ենք կատարել կտրուկ շարժումներ դեպի թվայնացում առանց պատշաճ ապահովագրության։ Իհարկե, դինամիկ զարգացումն այս ուղղությամբ մշտապես լինելու է, սակայն, պատշաճ անվտանգության շրջանակում։ Մենք զարգանալու ենք այդ ուղղությամբ նույն տեմպերով և ծավալներով, որոնք կարող են զուգահեռաբար պաշտպանել։ Մենք չունենք և ըստ ամենայնի չենք ունենա ռազմավարություն` կապված զարգացումից առաջ անցնելու հետ։
«ԱՌԿԱ». վերջերս դուք գնեցիք Առէկսիմբանկը։ Ո՞ր փուլում է հիմա այդ գործընթացը։ Ամեն ինչ արդեն կարգավորվա՞ծ է, բոլոր գործընթացները նորմալ աշխատու՞մ են, և կա՞ն, արդյոք, ծրագրեր`կապված բանկերի միաձուլման կամ գնման հետ։ Ինչպիսի՞ն է Ձեր ռազմավարությունն այս հարցում։
Մ. Գրիգորհան. ինչ վերաբերում է Առէկսիմբանկի միացման հետ, ապա գործընթացն արդեն ամբողջությամբ ավարտված է։ Իրականում, ինտեգրման գործընթացը բավականին աշխատատար է։ Գնման և միաձուլման իրավաբանական բաղադրիչը բարդ չէ, այն կառավարելի և հասկանելի է, սակայն ինչ վերաբերում է գործառնական ինտեգրմանը և մարդկային ռեսուրսների համախմբմանը, ապա այդ ամենը բավականին աշխատատար և բարդ գործընթաց է, և մենք բավականին հեշտ ու հաջող անցանք այն։
Գործընթացն ամբողջությամբ ավարտվել է գործարքի իրավական ավարտից հետո մոտ վեց ամսվա ընթացքում։ Դա լավ տեմպ է, քանի որ դրանք տարբեր թիմեր են, տարբեր օպերացիոն համակարգեր, և ինտեգրումը պահանջում է հատուկ մոտեցում, քանի որ ոչ մի հաճախորդ չպետք է զգար որևէ անհարմարություն։
Չեմ ուզում ասել, որ ոչ մի հաճախորդ դա չի զգացել, սակայն կարծում եմ, որ ո′չ մանրածախ վաճառքում, ո′չ էլ առավել ևս կորպորատիվ բիզնեսում որևէ սթրեսային իրավիճակ չենք ստեղծել։ Դա շատ է ուրախացնում ինձ և կարծում եմ, որ դա մեր թիմի մեծ ու լավ աշխատանքի արդյունքն է։
Մեր կողմից միաձուլված բանկն ի սկզբանե ավելի փոքր էր, սակայն այստեղ ամենակարևորը մեծությունը չէ` մեծ, թե փոքր, այնքան էլ կարևոր չէ։ Դա ոչ միայն մաթեմատիկա և տեխնիկա է, այլ նաև բնավորություններ, որոնց շատ դժվար է կառավարել, սակայն կարծում եմ, որ այդ գործընթացը ճիշտ հունով է ընթացել։ Մենք շատ գոհ ենք։
Ինձ իսկապես ուրախացնում է այն, որ միաձուլման գործարքի արդյունքում պահպանված են բանկերի լավագույն կողմերը։ Դա շատ կարևոր է, քանի որ մաթեմատիկորեն միացնել բանկերը հեշտ է, սակայն անհրաժեշտ է ինտեգրվել` պահպանելով բոլոր դրական պահերը, քանի որ յուրաքանչուր բանկ ունի իր բնավորությունը և իր ուժեղ կողմերը։
Միաձուլման դեպքում կարևոր է չկորցնել ուժեղ կողմերից ոչ մեկը, քանի որ դա մեծ կորուստ է գործարքի համար։ Որքան էլ շահավետ լինի գործարքը, սակայն եթե որպես հետևանք նվազում է հաճախորդների բազան կամ անհետանում է հաճախորդի հարմարավետությունը, ապա դա հակասիներգետիկ ազդեցություն է։ Կարծում եմ, որ մենք ստացել ենք այն սիներգիան, որը նախատեսում էինք։
Բնականաբար, նմանօրինակ պոտենցիալ գործարքները մեր ուշադրության կենտրոնում են։ Առաջին հերթին, այն պատճառով, որ կա նման գործարքների արդյունավետ անցկացման հսկայական փորձ, և այդ իմաստով մենք առաջ ենք անցնում պոտենցիալ գնորդներից։ Նմանօրինակ գործարքներ կատարելիս մեծ փորձ ես ձեռք բերում, և հետագայում պարզապես չի կարելի չօգտագործել այդ փորձը, քանի որ ճիշտ միաձուլումը, ճիշտ գնումն ամենաշահավետ գործարքն է արդյունավետության տեսանկյունից։
Բնականաբար, մեր ուշադրության կենտրոնում են որոշ դերակատարներ, և նրանց միանալը մեր բանկին թույլ կտար ստանալ լավ սիներգետիկ արդյունք` և′ նրանց բաժնետերերին ու աշխատակիցներին, և′ մեր բաժնետերերին ու թիմին։–0–
